技術(shù)人員的績效考核設(shè)計(jì)方案(技術(shù)人員的績效考核設(shè)計(jì)包括)

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【關(guān)鍵詞】技術(shù)人員績效考核

企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)全體員工的努力。正是因?yàn)閱T工的貢獻(xiàn)，才鑄就了企業(yè)的輝煌。公司可以將員工分為“高成就者”和普通員工。高成就者是“在一個(gè)組織中，所有員工都為公司的業(yè)務(wù)成功做出了一些貢獻(xiàn)，然而，其中一些人對績效/公司發(fā)展的貢獻(xiàn)明顯大于其他人，這些員工可以被稱為高成就者。”高成就者是公司的人才，是公司的重要資產(chǎn)。對于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)來說，技術(shù)人員往往是企業(yè)的高成就者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，不斷改進(jìn)生產(chǎn)方式，提高生產(chǎn)率。確保公司的競爭優(yōu)勢。因此，衡量技術(shù)人員績效的有效性對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。

一、什么是技術(shù)人員

美國管理之父彼得·德魯克認(rèn)為“技術(shù)人員是指在現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)中的專業(yè)分工中，接受過專門教育和職業(yè)培訓(xùn)，掌握某一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和技能的人”以及各經(jīng)濟(jì)部門專門從事各種專業(yè)和科學(xué)技術(shù)工作的人員，如工程師、教授、研究員、律師、會(huì)計(jì)師等。我個(gè)人認(rèn)為德魯克對技術(shù)人員的定義更為準(zhǔn)確。從上述定義可以得出，技術(shù)人員是經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，掌握一定技術(shù)，能夠履行專門職能，從事專業(yè)工作的人員。它和普通工人或者體力工人有什么區(qū)別呢？換句話說，技術(shù)人員有什么特點(diǎn)？

1、技術(shù)人員的思維方式與體力勞動(dòng)者不同。具有較強(qiáng)的邏輯推理能力、發(fā)散思維和分析思考問題的創(chuàng)造性能力；

2、技術(shù)人員具有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。他們更關(guān)心個(gè)人的自尊和在公司中實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。由于他們的專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)和良好的環(huán)境適應(yīng)能力，他們有很高的流動(dòng)意愿，追求個(gè)人能力的不斷提高。

3、有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，工作內(nèi)容也具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性?？释夹g(shù)創(chuàng)新，不斷接受有挑戰(zhàn)性的工作。

4、技術(shù)人員在表達(dá)情感上比較含蓄。

二、技術(shù)人員在績效考核方面存在的問題

經(jīng)過咨詢企業(yè)并對企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，我可以得出結(jié)論，大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)人員績效考核方面或多或少存在以下問題。

1、單一績效考核方法

技術(shù)人員擁有知識(shí)和技術(shù)，甚至是企業(yè)的核心技術(shù)，比其他員工具有心理優(yōu)勢。然而，企業(yè)往往忽視了這一點(diǎn)，采用與其他員工無區(qū)別的單一考核方式。例如，對生產(chǎn)技術(shù)人員采取定量考核方式，只注重產(chǎn)量，不考慮其品德、能力、勤奮等；事實(shí)上，現(xiàn)在的績效考核方法更加多樣化，比如360度、德、能、勤、績相結(jié)合的、針對性的考核方法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法等。

2、績效考核不夠靈活，評價(jià)體系不合理

在既定的生產(chǎn)工具和管理方法下，體力勞動(dòng)者的勞動(dòng)生產(chǎn)率是由數(shù)量決定的，是固定的，易于橫向比較和評價(jià)。例如，用工時(shí)定額來考核生產(chǎn)績效；而技術(shù)人員則因工作而具有創(chuàng)造性和主動(dòng)性。特點(diǎn)：工作過程難以直接監(jiān)控，工作結(jié)果難以衡量，使得價(jià)值評價(jià)體系的建立變得復(fù)雜和不確定，難以橫向比較績效，導(dǎo)致強(qiáng)化激勵(lì)時(shí)出現(xiàn)不可操作性問題。

技術(shù)工作與其他工作沒有什么不同。許多技術(shù)項(xiàng)目的周期較長。很多企業(yè)采用的考核周期是每月或每季度一次，年底再進(jìn)行一次。不可避免地存在一個(gè)問題，到底是采用月度/季度考核還是年終考核。準(zhǔn)確的問題，無論你選擇哪一個(gè)，都會(huì)讓其他評估變得多余。而且年終評分比較籠統(tǒng)，很大程度上取決于評分者的主觀印象。

3、績效考核與HR其他模塊聯(lián)動(dòng)性差

從表面上看，HR管理六大模塊的內(nèi)容似乎沒有直接關(guān)聯(lián)，但實(shí)際上并非如此。例如，在薪酬工作中，公司招聘員工并按照一定期限支付工資。目的是獲取業(yè)績，最終形成公司的利潤。因此，薪酬與員工績效之間存在著密切的關(guān)系。一般情況下，當(dāng)公司一開始把績效考核與獎(jiǎng)金掛鉤時(shí)，大家都會(huì)非常重視，考慮績效不好會(huì)如何影響收入。但后來員工發(fā)現(xiàn)，績效考核分?jǐn)?shù)對獎(jiǎng)金并沒有太大影響。例如，為了照顧情緒、考慮平衡，部門經(jīng)理將大部分員工評為B級，A、C級員工很少。有些部門甚至沒有。長此以往，薪酬與績效掛鉤的好處就幾乎不存在了。

4、績效考核結(jié)果難以與激勵(lì)有效掛鉤

隨著市場化程度的不斷提高，人才市場上技術(shù)人員的價(jià)格越來越高。企業(yè)技術(shù)人才市場的稀缺資源是市場上各企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，自然具有較高的市場價(jià)格。即使市場價(jià)格很高，由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的支柱，構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競爭力，他們給企業(yè)帶來的價(jià)值仍然無法與企業(yè)支付給他們的價(jià)格相比。例如，一些公司會(huì)采取一些激進(jìn)的方法，大幅提高浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的比例，并將其與績效掛鉤。但通常會(huì)花費(fèi)額外的支出來提高這個(gè)比例，這本質(zhì)上是在不同方向上大幅加薪。這在一開始確實(shí)對UI有一定的激勵(lì)作用，但隨著時(shí)間的推移，最初的興奮感消失了，績效考核本身的問題也逐漸暴露出來。

三、績效考核問題的對策

1.多種評估方法相結(jié)合

技術(shù)人員的績效評價(jià)可以采用360度評價(jià)法、德、能、勤、績綜合評價(jià)法或KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)法。根據(jù)技術(shù)人員自身的特點(diǎn)選擇合適的方法。我個(gè)人建議企業(yè)選擇采用多種方法的組合，即KPI+GS法（關(guān)鍵績效指標(biāo)法+目標(biāo)管理法）。詳細(xì)信息請參見圖1。

績效考核評價(jià)的是結(jié)果和過程，即取決于最終的完成狀況和完成質(zhì)量，以及過程中是否發(fā)揮了員工的積極性。通過組合，可以實(shí)現(xiàn)對人員更加公正的評價(jià)；績效考核必須保證公平，只有讓數(shù)據(jù)說話。技術(shù)人員在項(xiàng)目期間所執(zhí)行工作的完成情況和進(jìn)度是可以衡量的。制定績效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)提取關(guān)鍵績效指標(biāo)；然而，技術(shù)人員也有許多任務(wù)往往很難或無法用數(shù)據(jù)來衡量。那么這個(gè)時(shí)候就需要過程控制和目標(biāo)控制，以達(dá)到持續(xù)監(jiān)督、持續(xù)推動(dòng)的作用。

圖1績效考核理論與考核指標(biāo)體系的關(guān)系表2構(gòu)建績效指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，建立相對合理的績效考核體系

(1)構(gòu)建績效指標(biāo)庫

從圖1中我們可以看出，績效指標(biāo)提取的來源包括公司戰(zhàn)略、部門職能和崗位職責(zé)。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，還包括工作流程等，根據(jù)推薦的績效考核方法，可以對指標(biāo)體系進(jìn)行分類，明確考核重點(diǎn)；可以針對不同級別的人員選擇性地選擇指標(biāo)。對于技術(shù)人員來說，除了關(guān)注自己的業(yè)績外，還需要關(guān)注自己的工作態(tài)度、能力以及學(xué)習(xí)成長，如表1所示。

表1：績效指標(biāo)體系技術(shù)人員是一個(gè)用大腦而不是雙手創(chuàng)造財(cái)富的群體。他們通過創(chuàng)造力、分析、判斷、綜合和設(shè)計(jì)為產(chǎn)品帶來附加值。因此，技術(shù)人員的KPI考核不能像銷售人員那樣量化，但內(nèi)在指標(biāo)的性質(zhì)和規(guī)則是相同的。首先，以部門經(jīng)理為例。他的KPI指標(biāo)的性質(zhì)包括控制型（最高警戒線，超過則扣分）、完成率型（完成百分比）、完成數(shù)量型（完成絕對數(shù)）、扣分型（除此之外）。有四種類型（獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰），如表2所示。GS的評價(jià)相對復(fù)雜。必須使用描述性語言來確定各類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，如表3和表4所示。

表2：銷售計(jì)劃部經(jīng)理指標(biāo)庫（部分）表3：通用GS指標(biāo)說明表4：學(xué)習(xí)指標(biāo)說明表5：學(xué)習(xí)指標(biāo)說明（續(xù)）（2）建立績效管理體系

建立技術(shù)人員考核制度，可以對技術(shù)人員的考核對象、考核周期、考核內(nèi)容、考核關(guān)系等方面做出有針對性的安排。技術(shù)人員考核對象可細(xì)化為管理技術(shù)人員和不同序列的技術(shù)人員；考核周期可根據(jù)不同企業(yè)安排為月度/季度/年度。一般來說，不宜過于頻繁，也不宜重復(fù)，以避免多次評估。矛盾；考核內(nèi)容主要根據(jù)提取的指標(biāo)庫并結(jié)合重點(diǎn)工作計(jì)劃設(shè)定；評估關(guān)系推薦使用360。除主要內(nèi)容外，還必須設(shè)計(jì)并固化績效體系的目的、原則、管理機(jī)構(gòu)職責(zé)、流程、相應(yīng)的實(shí)施形式等，以實(shí)現(xiàn)績效體系的可操作性和針對性。

3、聯(lián)動(dòng)HR模塊

績效考核結(jié)果一般有兩個(gè)目的，管理目的和發(fā)展目的。它們與員工晉升、崗位分配、薪資、培訓(xùn)等密切相關(guān)，如圖2所示。

績效考核是員工晉升的重要依據(jù)。由于員工工作績效是績效考核相對客觀的反映，在此基礎(chǔ)上做出的晉升和晉升決策是相對公平合理的。

績效考核是員工崗位配置的依據(jù)。當(dāng)人員編制過多時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)人員與崗位不匹配的情況，尤其是技術(shù)部門的技術(shù)人員，這會(huì)嚴(yán)重影響公司的整體工作，而績效考核可以幫助HR部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)和掌握這種情況并很快，通過進(jìn)一步的分析和考察，做出了是否進(jìn)行崗位分配的決定。

績效考核可以為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)。在很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資/福利工資/績效獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以績效考核結(jié)果為依據(jù)。

績效考核是企業(yè)制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的主要依據(jù)。通過績效考核，企業(yè)可以更全面地了解員工的情況，針對薄弱環(huán)節(jié)開展有針對性的培訓(xùn)，從而改善員工的薄弱環(huán)節(jié)，提高員工績效，從而促進(jìn)工作績效的提高。

4、績效考核要與激勵(lì)掛鉤

客觀、公正的績效考核是對員工辛勤工作的肯定，也是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。只有根據(jù)員工的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能達(dá)到激勵(lì)員工創(chuàng)造更高績效的目的。要讓公司的薪酬體系具有激勵(lì)性，就必須與公司的績效體系相結(jié)合。只有將薪酬與績效體系掛鉤，才能將公司和員工的利益捆綁起來，才能實(shí)現(xiàn)員工為自己的目標(biāo)奮斗、為公司創(chuàng)造價(jià)值的雙贏。尤其是對于技術(shù)人員來說，他們的感情是比較含蓄的。一旦遭遇不公平待遇，他們離開的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)被放大很多倍。

技術(shù)人員績效考核不同于職能人員績效考核的根本問題是技術(shù)人員自身的勝任能力和工作性質(zhì)。因此，對技術(shù)人員的考核必須相對模糊并嚴(yán)格控制數(shù)量比例，企業(yè)需要根據(jù)其特點(diǎn)制定有效的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)?？己朔椒ê褪侄?，靈活運(yùn)用各種績效考核理論，結(jié)合技術(shù)人員群體的差異，形成針對本行業(yè)、本企業(yè)、本部門、不同技術(shù)人員、不同工作階段的績效考核方法。

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